Investmentansatz

Wir können nur eine Branche. Das ist der Punkt.

Generalisten kaufen Kennzahlen. Wir kaufen Unternehmen, deren Delivery-Modell, Auslastungslogik und Talentmarkt wir aus eigener Erfahrung kennen. Diese Seite erklärt, was daraus folgt, für die Auswahl, für die Wertsteigerung und für das Team, das sie umsetzt.

Sektorfokus

Sechs Subsektoren, ein Markt

Alle sechs wachsen deutlich schneller als die IT-Ausgaben insgesamt, und in allen sechs entstehen aus fragmentierten Anbietern gerade europäische Plattformen.

Cloud

Migration, Platform Engineering und DevSecOps mit wiederkehrenden Managed-Services-Anteilen.

Unsere Plattform tecRacer sitzt hier

Cyber Security

Managed Detection, SOC-Betrieb und Compliance-Services in regulierten Umfeldern.

Regulierung als Nachfragetreiber

AI Engineering

Von der Datenplattform zur produktiven Anwendung, der Bereich, in dem sich Delivery gerade neu erfindet.

Kern unserer AI-native These

Managed Services

Betriebsmodelle mit planbaren Erlösen, die Bewertungen strukturell stabilisieren.

Höchster Bewertungshebel

ERP

Beratung und Betrieb rund um Kernsysteme, getragen von langen Kundenbeziehungen.

Hohe Wechselkosten

Custom Software

Individualentwicklung mit Branchentiefe, oft eng verzahnt mit den Prozessen der Kunden.

Nearshore-Potenzial

€95 Mrd.

Marktvolumen für IT-Services im DACH-Raum

2 – 4×

schneller als die IT-Ausgaben insgesamt wachsen unsere sechs Subsektoren

2,2×

MOIC erzielen sektorfokussierte Fonds gegenüber 1,9× bei Generalisten (Cambridge Associates)

Wertsteigerung

Drei Hebel, die sich gegenseitig verstärken

EBITDA-Wachstum, Entschuldung und Multiple Expansion wirken über eine Haltedauer von drei bis sechs Jahren zusammen. Klick dich durch die Brücke, um zu sehen, was hinter jedem Schritt steckt.

Wertbrücke, schematisch

Rein schematische Darstellung der Hebel und ihrer Reihenfolge. Keine Angabe zu Größenordnungen, keine Prognose und keine Aussage über zu erwartende Renditen.

Buy & Build

Ein Unternehmen bauen, keine Holding

Die meisten Roll-ups scheitern nicht am Einkauf, sondern an der Integration. Wer zehn Gesellschaften unter ein Dach stellt und dort belässt, hat zehn Unternehmen gekauft und keines gebaut, und wird beim Exit entsprechend bewertet.

Deshalb führen wir Add-ons in eine Organisation zusammen: gemeinsame Marke, gemeinsame Delivery-Prozesse, gemeinsame Systeme, ein Führungsteam. Das ist unbequemer und dauert länger. Es ist aber der einzige Weg, aus Zukäufen echte Synergien zu holen.

Whitepaper „Buy and Build in IT Services"

Typischer Roll-up

Unser Ansatz

Marken bleiben nebeneinander bestehen

Eine Plattformmarke, bewusst entschieden

Jede Einheit liefert nach eigenem Modell

Gemeinsame Delivery-Standards

Systeme wachsen nebeneinander

Konsolidierte Finanz- und Betriebssysteme

Cross-Selling bleibt Absichtserklärung

Gemeinsame Pipeline ab Quartal eins

Integration nebenbei durch die Geschäftsführung

Eigener Operating Professional vor Ort

Der Beleg

Cloudflight. Tausend Menschen. Fünf Länder. Ein Exit.

Von €25 Mio. auf €100 Mio. Umsatz, anschließend Verkauf an Partners Group. Das ist der Wertsteigerungsrahmen, den wir heute in unsere Beteiligungen tragen, als Erfahrung, nicht als Versprechen.

AI-native

Wir haben Cloud Native gebaut. Deshalb können wir jetzt AI-Native gestalten.

Für IT-Dienstleister ist KI keine Effizienzfrage, sondern eine Bedrohung des Geschäftsmodells: Wer Zeit verkauft, verkauft künftig weniger davon. Wir stellen unsere Beteiligungen deshalb früh um, nicht als Innovationsprojekt, sondern als operativen Hebel.

Delivery

KI-gestützte Entwicklung, Dokumentation und Testing erhöhen die Leistung pro Kopf, ohne die Qualität zu senken. Der Effekt landet in der Marge, nicht nur in der Präsentation.

Pricing

Wenn Aufwand sinkt, muss das Preismodell weg von der Stunde. Wir verschieben Erlöse Richtung Ergebnis und Retainer, das ist die eigentliche Transformation.

Portfolio

Neue Services entstehen dort, wo Kunden KI produktiv nutzen wollen und Umsetzungskompetenz fehlt. Das ist derselbe Übergang wie damals bei Cloud, nur schneller.

Team

Menschen, die selbst geliefert haben

Kein Investmentteam mit Branchenaffinität, sondern IT-Services-Leute, die den Weg von der Delivery über die Skalierung bis zum Exit selbst gegangen sind.

Managing Partner

Jörn Petereit

Managing Partner

25 Jahre IT-Services, vom Vertrieb bis in die Geschäftsführung. Zuvor COO bei Cloudflight, Global VP IoT bei der Deutschen Bahn und Head of Cloud Services bei q.beyond. Verantwortet operative Wertsteigerung und Wachstum. Initiator des Sovereign Cloud Compass.

Eike C. Frerichs

Managing Partner

Über 30 abgeschlossene Transaktionen als Investor, CFO und Senior Advisor. Zuvor CFO bei Cloudflight, PE-Investor bei Alpina Partners und Investment Banker bei UniCredit. Senior Advisor für FSN, Bridgepoint und Triton.

Umsetzung

Julian Bohne

Investment Professional

Financial Due Diligence und Modellierung. Zuvor Manager bei EY-Parthenon mit Buy-Side-Mandaten für KKR, Bid Equity, KKA Partners und Aquila. Begleitet Transaktionen von der Analyse bis nach dem Closing.

Johannes Zeigert

Operating Professional

Operative Wertsteigerung im Portfolio. Zuvor Managing Consultant CIO Advisory bei Horváth und Senior Manager Strategy & Operations bei IBM Consulting. Schwerpunkt Post-Merger-Integration und S/4HANA.

Senior Advisors